Vendée Globe : pour gagner, il faut apprendre à ne pas perdre

Depuis le 8 novembre dernier, départ du Vendée Globe (VG), course autour du monde en solitaire, sans escale et sans assistance, l’Everest de la mer, il n’est pas un jour sans que l’on ne soit étonné du tournant haletant que prend la course.

Ceci résulte en partie du choix de la direction de course d’équiper les concurrents de voiliers prototypes appartenant à la classe Imoca.

Cette décision s’oppose au choix de la monotypie, où les skippers naviguent sur des bateaux en tous points identiques, ce qui ne laisse pas de place aux choix architecturaux des équipes et limite de fait la variété des voiliers utilisés. La monotypie s’impose dans de grandes courses autour du monde comme les précédentes éditions de la Volvo Ocean Race.

La jauge réglemente strictement le design et les choix architecturaux des bateaux, mais autorise aussi une variété importante de mises en œuvre. Les skippers naviguent, donc, sur des prototypes qui ne peuvent pas être testés dans toutes les conditions possibles rencontrées sur un tour du monde. Les occasions de tests en grandeur nature sont d’ailleurs limitées par un calendrier clairsemé des courses autour du monde à la voile et en solitaire (un VG tous les quatre ans). Les skippers reconnaissent d’ailleurs volontiers, lors des vacations radio, que le VG signifie pour eux, au mieux une avarie ou un problème à résoudre par jour.

Ce que François Gabart, ancien vainqueur du VG, traduit par le fait qu’un VG est une course « qui se gagne (avant tout) par élimination ». Comment dès lors, se préparer à affronter la course, les mers du Sud, la complexité du solitaire dans une course autour du monde sans assistance ?

Des skippers en solitaire, mais épaulés par des équipes à terre

Les solitaires ne sont pas seuls, ils sont le maillon clé de la réussite des projets et sont généralement épaulés par une équipe technique à terre plus ou moins fournie qui va insuffler l’énergie et la force qui leur permettra de boucler la course. Ces équipes mettent en œuvre des stratégies de gestion des risques contrastées, pour répondre à ces questions.

Elles se caractérisent par des moyens, une maturité, mais aussi des personnalités de skippers différentes. On peut dresser de l’étude de ces équipes, une typologie des deux grandes approches de la gestion des risques et des projets que nous allons exposer maintenant.

Des projets conçus pour gagner le Vendée Globe

Dans cette première moitié de course, les favoris, qui s’étaient préparés à remporter la victoire – par exemple avec la barre d’un bateau de dernière génération à foils (sorte d’ailes sous-marines permettant de limiter les frottements de l’eau sur la coque et de fait d’augmenter la vitesse) – ont soit abandonné, soit accusent un retard irréversible, soit naviguent aujourd’hui avec un bateau qui est loin de son potentiel optimal du fait d’avaries diverses.

Alex Thomson : Gagner à tout prix le Vendée Globe

L’objectif de l’équipe d’Alex Thomson (ATR), par exemple, a été clairement énoncé dès le début de leur campagne : construire le bateau idéal pour remporter la course. Pour cela, l’équipe a opéré, en relation avec le skipper, des choix architecturaux audacieux pour son Imoca « Hugo Boss » (cockpit fermé, foils escamotables, forme de la coque originale) qui devaient être l’arme ultime pour gagner le Vendée Globe.

Le début de la course a donné raison au skipper gallois, qui a mené en tête la descente de l’Atlantique sud, jusqu’à la survenue d’une première avarie. Celle-ci, loin d’interrompre les ambitions du skipper, l’ont amené à réparer des dégâts structurels importants à l’avant de son Imoca et a ainsi révélé à tous que Alex Thomson, surnommé « The Boss », avait embarqué avec lui une quantité extravagante de carbone et de résine pour permettre cette réparation, en navigation. De plus, le skipper a su mobiliser des ressources mentales et techniques pour répondre à cette situation de crise.

Au-delà de cette constatation, cela suppose, encore, qu’en bon gestionnaire des risques, l’équipe ATR a anticipé qu’une défaillance structurelle sur le voilier était suffisamment probable et grave pour qu’il faille préparer le skipper à la possibilité d’avoir à la réparer, en naviguant. Le « Boss » se remet en course deux jours plus tard avec un bateau revenu à son niveau de performance initial mais, comble de malchance, il heurte un OFNI (Objet flottant non identifié) qui détruit son safran (partie immergée du gouvernail). Or, celui-ci est irréparable et l’équipe ATR n’a malheureusement pas prévu d’embarquer safran de remplacement. C’est alors, l’abandon, inéluctable.

L’équipe d’Alex Thomson a adopté une approche ingénierique des risques en focalisant son analyse sur un niveau de moyens à mettre en place pour générer un niveau de performances souhaité. Or, avec des moyens financiers et cognitifs limités, ils ont anticipé un nombre important d’avaries possibles mais n’ont pu les envisager toutes. Ils ont alors fait « comme si » la liste des événements auxquels le coureur devrait faire face était exhaustive et ont « fait le pari » de fixer un niveau de moyens techniques et humains pour garder le voilier dans un état optimal de performances.

Kevin Escoffier : la prudence ne suffit pas toujours

Kevin Escoffier, skipper malheureux du PRB (Produits de revêtement du bâtiment), raconte qu’il a mis 200 kg de carbone et fait tout ce qui lui semblait juste pour renforcer la structure de son bateau. Celui-ci s’est pourtant disloqué en quelques secondes sous ses yeux alors qu’il était monté à bord de son radeau de survie.

On voit ici qu’une bonne gestion des risques ne suffit pas à la réussite d’un VG. Il faut avoir, en plus, la capacité (les raisonnements et les moyens d’action) pour gérer une incertitude d’autant plus radicale qu’elle trouve sa source à la fois dans le matériel, le skipper et son environnement.

Dès lors, si l’objectif de gagner la course n’est pas possible dans une seule logique de moyens, quelle autre approche peuvent adopter les skippers pour faire le VG ?

Pour une approche vertueuse de gestion des risques

D’autres équipes, à l’instar du Team Banque Populaire, développent une approche moins centrée sur les résultats et plus sur une logique de fiabilité des processus. Cette approche en management de projet permet de s’affranchir de la seule logique de moyens en se concentrant sur le chemin à parcourir pour achever la course en prenant en compte de manière dynamique la question de l’environnement. Cette stratégie semble payante puisque l’équipe a déjà terminé deux VG avec des bateaux qui étaient encore fonctionnels et sûrs à leur arrivée aux Sables-d’Olonne.

Il est probable qu’il en sera de même pour Clarisse Cremer, skippeuse de l’équipe pour l’édition 2020-21 du VG.

Ce qui est intéressant c’est que cette attention à toutes les dimensions de la fiabilité infuse aussi dans les comportements et l’engagement des skippers. Isabelle Joschke, skippeuse de MACSF, a mis sa course entre parenthèses dans la descente de l’Atlantique pour tenter de remplacer son balcon arrière (garde au corps) arraché lors d’un fort coup de vent. L’idée-force est de penser au processus qui contribue à la performance plutôt que de se focaliser sur le résultat de la performance à atteindre.

Ici la skippeuse préfère trouver une solution qui ne sera pas optimale, mais qui lui permettra de poursuivre son tour du monde. On voit que la vision du projet par les processus, plus que par les moyens va placer les skippers dans une perspective vertueuse et changer leur vision de la course ou de l’aventure. Il ne s’agit plus de gravir l’Everest coûte que coûte et le plus rapidement possible mais plutôt d’accepter de le gravir sans la contrainte de devoir d’y arriver le premier.

Entre fiabilité et performance en situation extrême

Les équipes qui adoptent cette approche, embrassent l’idée que pour gagner le VG, il faut d’abord le terminer, au prix de ne pas avoir un bateau qui soit capable de le gagner. C’est-à-dire en faisant le deuil d’un bateau qui soit au mieux de ses performances intrinsèques. Il y a de fait dans les attitudes des skippers, un changement de perspective, où il ne s’agit plus de les préparer à gagner, mais de leur assurer des capacités de raisonnement et d’action dans des situations extrêmes et face à de l’incertitude radicale rencontrées sur le parcours. Peu importe l’avarie (ou presque), ces skippers et leurs équipes mettent en œuvre des raisonnements et des processus qui portent en eux les gènes de la fiabilité et qui les mènent, in fine, sur la voie de la performance.

Ainsi, concevoir un projet de course au tour du monde pour le gagner, en se concentrant uniquement sur le résultat et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir, semble, dans la plupart des cas, voué à l’échec. Car, ce faisant, les équipes raisonnent à risques donnés alors même que les skippers et les bateaux vont devoir affronter des situations où l’incertitude est généralisée. S’intéresser à la fiabilisation des projets en tant que processus permet de renverser la perspective naturelle : pour gagner une course, il faut d’abord et avant tout apprendre à ne pas la perdre et, bien sûr… avoir un peu de chance.

Ces exemples illustrent les difficultés couramment rencontrées lorsqu’on conduit des projets dans des situations extrêmes où règne une incertitude importante. Un parallèle peut être fait dans des organisations plus classiques, lors de la construction de projets dans les organisations et les entreprises, par exemple, où la question n’est finalement, plus de savoir comment gagner tel appel d’offres, mais plutôt de s’engager dans un processus qui permet de ne pas le perdre.